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當前，煤炭、鋼鐵、化工、原紙、有色等原材料漲聲一片，通貨膨脹已經(jīng)成為國內企業(yè)必須面對的社會(huì )性問(wèn)題。

一般來(lái)說(shuō)，制造類(lèi)電機企業(yè)的材料成本占到總成本的50%-80%，如果CPI上漲6%，意味著(zhù)企業(yè)總體成本將上漲3%-4.8%。很明顯，如此幅度的持續增長(cháng)，將給絕大多數制造企業(yè)帶來(lái)嚴峻挑戰，甚至是致命威脅，企業(yè)面對前所未有的生存壓力，應如何應對呢?

就目前來(lái)看，電機企業(yè)通常有以下兩種做法，一是提高售價(jià)，將上漲成本轉移到客戶(hù)手中，由客戶(hù)承擔最終壓力，由于通脹的持續性，這一做法顯得過(guò)于簡(jiǎn)單粗暴，某行業(yè)知名企業(yè)曾在2007年一年之內連續三次提高產(chǎn)品售價(jià)，引起了經(jīng)銷(xiāo)商以及最終消費者的極大反感，也對以客戶(hù)為中心的經(jīng)營(yíng)理念帶來(lái)極大沖擊第二種是自我消化，企業(yè)獨自承擔通脹帶來(lái)的成本壓力，通過(guò)生產(chǎn)制造、期間費用等環(huán)節的改善進(jìn)行內部挖潛，低消一部分，用自身利潤彌補一部分，然而面對如此頻繁、巨大的上漲幅度，生產(chǎn)制造與期間費用的空間有限，使得企業(yè)陷入了用自身利潤應對通脹的尷尬境地。

正略鈞策認為：從以交易為基礎的戰術(shù)采購管理轉向以流程為導向的戰略供應管理，將是企業(yè)應對通貨膨脹的有效途徑。制造類(lèi)企業(yè)的采購成本遠高于勞動(dòng)力成本與其他成本，只有改進(jìn)企業(yè)采購供應職能，才是長(cháng)久控制成本的根本。電機供應部門(mén)通過(guò)良好的競價(jià)策略，抵制不合理的價(jià)格上漲通過(guò)動(dòng)態(tài)供應商管理策略，提高物料的質(zhì)量與及時(shí)性以減少各種浪費通過(guò)價(jià)值工程分析，降低銷(xiāo)售成本中物料部分成本通過(guò)改善供應合作策略，如執行供應商早期介入(early supplier involvement ,ESI)策略，使供應商更快更好的提供服務(wù)，一旦我們成功應用這些措施，那么將使企業(yè)采購行為從被動(dòng)性向主動(dòng)性轉變，并以此奠定供應在企業(yè)中的核心優(yōu)勢地位。

那么如何完成電機采購向供應的轉變，建立有效的企業(yè)供應體系呢？很多企業(yè)已經(jīng)做了有益的嘗試，有通過(guò)供應組織機構與供應地位的調整，來(lái)增強自身的供應能力的；有通過(guò)人才引進(jìn)的，試圖實(shí)現換血改善的(國內不乏開(kāi)出百萬(wàn)年薪招聘采購總監的企業(yè))，然而這些措施效果并不理想。

正略鈞策認為：企業(yè)供應管理本質(zhì)上是供應商-廠(chǎng)家關(guān)系模型的管理，包括采購戰略、采購流程、供應商管理、組織、制度、信息化、考核、文化等各個(gè)方面(如圖1：供應管理模型)，這些方面相互聯(lián)系相互影響，決定著(zhù)企業(yè)采購需求的滿(mǎn)足。因此建設企業(yè)供應體系，必須是基于供應管理模型的整套供應機制建設。

建設企業(yè)供應體系的第一步，就是依據行業(yè)特點(diǎn)、企業(yè)自身情況確定自身采購戰略。只有明晰了采購戰略，采購工作才有了判斷標準，也才能甄別哪種采購策略、采購行為是合理的，哪種不合理的。一般來(lái)說(shuō)，有4種采購戰略可供企業(yè)選擇，一是保證供應戰略，強調對企業(yè)采購需求中及時(shí)性與數量的滿(mǎn)足；一是降低成本戰略，在滿(mǎn)足采購需求的各個(gè)因素中，成本因素最為關(guān)鍵；一是支持供應戰略，主要強調對供應商的扶持，以中心-衛星供應模式為戰略方向最后是競爭優(yōu)勢戰略，將供應環(huán)節做為企業(yè)的核心競爭環(huán)節，獲得市場(chǎng)優(yōu)勢地位。

電機企業(yè)在采購戰略的選擇上，不同企業(yè)差異性較大，這種差異性從根本上來(lái)講決定于企業(yè)所處的行業(yè)環(huán)境、企業(yè)自身規模以及企業(yè)特點(diǎn)。如國內某知名汽車(chē)企業(yè)，由于消費者在使用過(guò)程中經(jīng)常出現一些不影響主要功能的小故障，這些小故障極大的提高了最終消費者使用成本，造成這一困境的原因是企業(yè)面臨競爭對手們對供應商嚴格的獨家供應限制，因此在采購戰略的選擇上，扶持供應戰略就是唯一選擇。

確定了電機企業(yè)的采購戰略，也就有了支持該戰略的關(guān)鍵控制要素，圍繞這些關(guān)鍵要素，進(jìn)而設計標準透明高效的采購流程，這些流程就成了采購戰略的落地載體。

針對不同對象如供應商流程、采購流程、物料管理流程等的研究將幫助企業(yè)供應管理實(shí)現精細化。如在國內某知名食品企業(yè)的供應咨詢(xún)項目中，正略鈞策咨詢(xún)公司正是借助動(dòng)態(tài)供應商數據庫的管理流程、產(chǎn)品材料構成的價(jià)值分析流程、各子分公司采購行為的細化流程研究(拆分為直接采購、調整采購以及新采購行為進(jìn)行研究)，獲得了良好的標準化、規范化效果。

雖然流程對于供應管理具有決定性作用，然而在企業(yè)應用實(shí)踐上，情況卻并不理想，主要原因是管理界對流程概念的濫用已經(jīng)廣大企業(yè)失去了方向，流程成了ISO9000系列中的一份文檔，流程僅僅意味著(zhù)簽字人數與簽字順序，而忽視了流程所包括最本質(zhì)的標準化服務(wù)、規則要求以及最終客戶(hù)需求目標。

電機企業(yè)要使流程真正發(fā)揮作用，必須在這些方面有所改進(jìn)，以規則要求為例，流程的一大作用就是顯性化展示我們日常所不知道的、隱藏在企業(yè)各個(gè)崗位的觸發(fā)規則，這些規則是保障企業(yè)正常運營(yíng)的關(guān)鍵動(dòng)力，企業(yè)采購的節奏、采購批量的大小都是被這些規則真正決定的。如果了解了企業(yè)供應的這些規則，企業(yè)的供應流就會(huì )顯性化或者很容易的被計算機模似出來(lái)，為進(jìn)一步的改善提供了巨大空間。

當然流程只是告訴人們在什么時(shí)間、什么地點(diǎn)、用什么資源去如何做某件工作，實(shí)際上，一個(gè)工作的完成，還需要合適授權的人進(jìn)行操作，這就需要采購的組織結構設計。

無(wú)論采取那種供應組織設計，組織結構一旦確定，就代表著(zhù)一種采購授權體系，各種工作就會(huì )按照公司的采購流程與采購目標分配到組織的每個(gè)崗位上，從根本上來(lái)講，流程目標的完成狀況與流程的執行狀況在組織確定的那一刻就已經(jīng)基本上確定了。也正是因為如此，公司經(jīng)常會(huì )對他們的組織結構進(jìn)行調整，美國一份關(guān)于組織采購的研究表明，在過(guò)去7年，41%的公司調整了他們的采購機構。

中等規模企業(yè)的采購機構設計具有非常大的可變性。中等規模企業(yè)的采購機構范例”就是一種結合垂直型與水平型特點(diǎn)的組織機構，該機構在流程經(jīng)理的設計上，充分借鑒了水平組織的團隊構成、流程業(yè)務(wù)結構、多能力專(zhuān)業(yè)人員等特點(diǎn)，在商品經(jīng)理的設計上，則是體現了專(zhuān)業(yè)化、個(gè)人責任、個(gè)人授權等特點(diǎn)。

同時(shí)信息技術(shù)的發(fā)展也為企業(yè)供應管理提供了前所未有的機遇，也帶來(lái)了企業(yè)供應管理的新特點(diǎn)。在構建供給與需求的信息平臺方面，利用信息技術(shù)可以搭建起海量數據的B2B業(yè)務(wù)平臺，供應商與企業(yè)可以跨地域跨時(shí)間的進(jìn)行溝通交流，企業(yè)可獲得可管理的供應商數量呈現指數級增長(cháng)，使得企業(yè)絕大部分材料的采購策略向競價(jià)型轉變成為可能。在采購日常業(yè)務(wù)方面，信息技術(shù)可以固化標準化、規范化的標準流程，甚至可以使采購流程做到自動(dòng)化，最大程度的減少人為干擾因素。

科學(xué)的考核與合理的激勵是企業(yè)供應機制是否得正常運轉的保障。考核管理不僅包括要決定什么是科學(xué)考核指標，還要決定對誰(shuí)進(jìn)行相關(guān)指標的考核(即考核的對象是誰(shuí))，考核指標使企業(yè)的供應有了量化指標，對誰(shuí)考核則決定了考核的效果如何。

國內某知名企業(yè)在某材料平均庫存天數的考核上，先是將考核對象確定為采購人員，認為采購人員對這一指標最終負責，然而效果一直不太理想，經(jīng)分析，采購批量與采購指令實(shí)際上由生管人員發(fā)出，后來(lái)將平均庫存天數考核對象調整為生管人員，平均庫存天數在半年之內由30天降至8天。

激勵管理分為對外部的供應商激勵與對內部的員工激勵，合理的激勵使得供應商或員工能夠主動(dòng)實(shí)現供應目標，并按照企業(yè)供應理念進(jìn)一步改善自身行為。如在供應商管理上，如果我們對于符合企業(yè)行為規范的行為，進(jìn)行評級、免檢、付款等一系列的鼓勵與表?yè)P，將對其他供應商起到很好的示范作用，從而激發(fā)整個(gè)供應商體系的向善意愿。

在電機企業(yè)供應的文化建設上，存在著(zhù)兩種不同的意見(jiàn)，一種是認為不可能脫離企業(yè)整體建立部門(mén)級文化，而且認為部門(mén)級文化將對企業(yè)整體文化產(chǎn)生沖擊，不應該提倡另外一種意見(jiàn)是鑒于部門(mén)業(yè)務(wù)的獨特性，部門(mén)文化有著(zhù)自身顯明特點(diǎn)，在整體文化基礎上打造部門(mén)某種特質(zhì)是非常必要的，也是可行的。正略鈞策認為，部門(mén)文化是整體文化具體實(shí)現途徑，如果我們能在供應部門(mén)的流程、標準、考核中均增加透明要素，那么透明就將成為企業(yè)的供應文化核心因素，并會(huì )進(jìn)一步成為我們企業(yè)文化的一部分。

至此，我們已經(jīng)建立了一整套的企業(yè)供應機制，該機制不但能夠保障供應的供貨及時(shí)性、質(zhì)量穩定性以及成本合理性，而且更重要是，該機制能夠使企業(yè)供應具備了自我改善的能力，企業(yè)供應管理一旦具備這種能力，就使得企業(yè)在起跑線(xiàn)上就遠遠的超越了對手。